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アクティブコミュニティーを作る
     < カテゴリ : ・経営戦略/マーケティング >
渡邉>前回は“プラットホームビジネス”について議論しましたが、循環
    しながらみんながもっともっとよくなっていくプラットホームビジネス
    っていうのは、コミュニティーの発想なんですよね。

    お客様同士でのいろいろなコミュニケーションを生むことによって、
    コミュニティーバリューや付加価値が生まれます。
    だからいい形で収益が上がっていくビジネスモデルになっていくと
    思いますし、ビジネスが上手い人はそこら辺の作り方が上手いと
    思うんです。

金山>コミュニティーを作るのが上手い人って、エコヒイキをしながら役割
    を振っていくのが上手かったりしますよね。
    人は所属の欲求っていうのがあるから、コミュニティーで役割を担
    っていただくことで欲求を満たされ、それがお客様へのエコヒイキ
    にもなり、尚且つコミュニティーの中で力を発揮して頂ける要因に
    なる。
    そういうキーマンが何人かいると、その人たちがまた人を呼んでく
    れたりしますよね。
    そんな中で相互間の情報の交換ができると、上質なコミュニティー
    を作っていけるのかな。

渡邉>注意点は、良くも悪くも「部分しかタッチさせない」ということ。 
    いくつものジャンルのこととか、全体にタッチさせると必ず持って
    いかれる(横取りされる)んですよね。 持っていかせないために、
    わざと部分しかタッチさせない。 コンサルタントとして言わせて
    いただくと、コミュニティーを作るときには、51パーセント以上の
    絶対権利を保有しろ!ということです。
 
M.Y.>お互いが消しあうのではなくて、高めあえること。 そういうのが
    コミュニティーを作っていく上では大切なのかなと思います。

渡邉>例えば、銀行などの異業種交流会やセミナーでのマッチングなん
    かも、コミュニティーという囲い込みを作り、活性化させていくという、
    古くから行われている手法の一つでもありますよね。

金山>コミュニティーっていうと僕はもうちょっと小規模なビジネスモデル
    をイメージしちゃうんだけど。 例えば「私が発掘したこのお店」、
    「私が発掘したこのミュージシャン」、なんていうのはすごく愛着が
    わくと思うんです。 コミュニティーには、愛情というか、あったかい
    ものという要素が重要な感じがします。 上手く情をコントロール
    することは、スモールビジネスでは大切な気がしますよね。

S.K.>小売業をやってると、お客さんがお客さんを呼んで来てくださること
    のありがたさはよく実感しますよね。 

渡邉>ほとんどカタチのない状態からコミュニティーを作っていく場合、
    アクティブなコミュニティーをどう作るかというのがカギなんじゃ
    ないかと思うんです。
    コミュニティーって育てていく必要があるじゃないですか。 育てて
    いくためには、フェーズで切っていかなければならないんですよ。
    やっていって何とかしてこんな感じにして広げていく・・・、そういう
    風には絶対広がらないんですね。
    例えば、ソーシャルネットワークサービスMixiが日本に入ってきた
    ばかりだと想定します。 今日からやりますよ、といっても、会員は
    ゼロだし、入ってきても関わる相手がいないのでは、活性化しよう
    がない。
    アクティブなコミュニティーを作ること、これが重要なんです。 
    コミュニティーをアクティブにしていくのではなくて、「アクティブ
    コミュニティーを作るための前段階」というフェーズがない限り、
    アクティブなコミュニティーは生まれませんから。 


※このレポートは、特定の個人情報や企業名などを伏せるため、会議中の
  会話の特定部分のみを抜粋して掲載しておりますことをご容赦ください。


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2010.04.23 / PageTop↑
会社は誰のものか
     < カテゴリ : ・成功者の発想/コンセプト >
プラットホームビジネスとスイッチボードモデルについて

T.K. >日本の経営者として、往年の大成功者と近年の一時「勝ち組」
     と言われただけの方々との違いは、昔からの三方良しというか
     つまりトリプルWinを軸にした経営姿勢であったかどうか、だと
     思うんですが、日本が昔からそうして築き上げてきたものが、
     何故、どこで変わってしまったんですかね?

H.S. >株価最大化主義に動き始めたのが、10年くらい前ですかね。
     あのあたりから一気におかしくなりましたよね。

渡邉>ターニングポイントは20年以上前の電電公社民営化(NTT株公開)
     あたりまで遡るかもしれないですね。 全てがマネーゲームに
     なっていきましたから。

T.K >最近は「会社は株主のもの」っていう言い方もされますけど、昔は
     「会社はお客様のもの」って言われていましたよね。

H.S. >確かアメリカで言われるようになったんだと思うんですけど、日本
     では、物言う株主さんが出てきてからですかね。

金山>株主は自分の利益のために株主になっているから、会社を儲から
     せたいわけで、会社を儲からせるために指図するわけですけど、
     問題は、世の中に最大限貢献している会社が必ずしも儲かっている
     会社とは限らない、ということですよね。
     「俺は世の中のために、この会社を育ててやろう」みたいな、きっぷ
     のよさがある株主がたくさんいたら違うんでしょうけど・・・。

渡邉>だからビジネスモデル作りなんですよね。 社会貢献をして尚且つ
     しっかり儲かること。 同じだけ儲かるなら、世の中の役に立てる方
     がいいに決まっていますから。
     そういう成功事例を、世の中にたくさん生み出していかなくちゃ。
     古き良き文化とこれからの時代に必要な文化の融合。
     それがトリプルWinであり、プラットホームビジネスであり、その延長
     線上にあるスイッチボードモデルなんだと思うんです。


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プラットホーム・スイッチボード
     < カテゴリ : ・経営戦略/マーケティング >
プラットホームビジネスとスイッチボードモデルについて

前置き

検索エンジンをはじめ、総合ショッピングサイトやSNS、iPhoneやPSP
などの携帯端末やゲーム機器、コンビニやショッピングモールなど、
全く姿・カタチは違っても、様々な人たちが様々な情報やサービスを
求めて集まり出入りする「プラットホーム」ビジネスは、良質な情報、
アプリ、ソフト、新製品を持つ参画企業や参加者たちが増えることで
プラットホームの魅力が増し、多くのお客様を囲い込みます。

参画企業とプラットホーム・オーナー、参画企業同士、参画企業と
お客様、プラットホーム・オーナーとお客様、お客様同士・・・
どの関係性を見ても、全てが規模の利益の共有というWin-Winとなる
ことが最大のコンセプトであり、成功のカギです。

このプラットホームビジネスというコンセプトは、B2Bに限りません。
例えばB2Cのカフェでは、店主、コーヒー豆やケーキなどの納品業者、
お客様、という3者で考えた時、同じ店でも業者(取扱商材)との
組み方を工夫することでお客様に新たな価値が生まれ、3者が活性化
していくプラットホームビジネスに転換することができます。

同時に、このコンセプトは事業ドメインにとどまらず、企業の体制作り
(会社というプラットホームを通じて、社員同士やお客様を含む全ての
個がWin-Winで結ばれる、価値あるコミュニティーを作る)においても
極めて重要な変革をもたらします。

渡邉>検索エンジンでは、Googleが世界標準なのに対して、日本では
     Yahoo!のシェアが大きいわけですが、まさにプラットホーム
     ビジネスとして成功した事例です。 また、前置きした通り、
     企業内でも、会社と社員とお客様の3者の関係性を見た時に、
     それがプラットホームとして成熟するとよろしいわけです。

金山>実は今、同じターゲット層の異業種と横つながりしていこうとして
     いるんですけど、彼らからすれば、我々と組むことで、お客様に
     新たなソリューションを提供できるわけですが、僕はその中で、
     お客様同士の横つながりも作っていこうと思っているんです。

H.S. >コミュニティーっていうことですね。

金山>そうすると、そこでも何かが生まれたりして面白いと思いますし、
     勿論、囲い込みもしやすくなっていくと思うんです。

渡邉>そのコミュニティーこそがプラットホームになるわけですね。
     だから、このプラットホームビジネスっていう言葉そのものは、
     もともとはデジタルな時代のデジタルなビジネスに対して名づけ
     られたものなんですけど、実は、「トリプルWin」そのもので、
     経営のあるべき姿としての成功・・・原点回帰なんですよね。

T.K. >スイッチボードモデルっていうのは、どういうことですか?

渡邉>僕はコンサルタントとして、企業は最終形態としてスイッチボード
     をめざせ、といつも言っているんですが、要は、自分が動いて
     何かをしようとすると、時間もお金もかかる上、対処できる数が
     限られてしまうけれど、もっと需要を掘り起こすことができて
     (供給してほしい側の「A」を増やす)、同時に、自分と同じように
     提供したいというパートナー「B」を増やすことができたら、自分は
     定点にいて、両者をつないであげればいいわけで、費用対効果
     良く、安定収益を挙げ続けていけるわけです。
     つまり、社長がいつ倒れても、その会社はつぶれない。

M.M. >業界のイニシアチブを握って、価格なんかも全てコントロールして
     いるような某社なんかも、スイッチボードモデルですよね?

渡邉>だからこそ、プラットホームであり、トリプルWinが大前提なんです。
     社会貢献という理念ありき。
     そうじゃないと、えげつないブローカーみたいになりますから。

M.M. >なるほど、そうですよね。 そのモデルを確立した企業が、自分の
     ことだけじゃなくて、周囲全体にとって良い状況を創り出していく
     スイッチボードモデルだから意義があるんですね。


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  戦略的ビジネス研究会
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