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一人勝ちを描かないことで一人勝ちする
     < カテゴリ : ・経営戦略/マーケティング >
ランディングプロセス集客後に何を教育することで成約につなげるか)

S.K. >私がお手伝いをしている、ある家電量販店では、某家具店のように、ストーリー
     を見せて売っていきたいそうなんですが、でも、今までその家電量販店は、
     一般的な家具店(ベッドならベッドを
     ズラリと並べている)のように、コトも何もなく、ものをそのまま売ってしてきた
     訳ですし、某家具店とは客層も違います。
     それでも、某家具店のような感じで売れると思いますか?

金山>僕は別ブランドを立てたら良いかと思います。
     仮にその家電量販店さんに生活の提案をされても、僕は買わないです。
     今のままのブランドイメージで、生活提案があってもなぁ。

渡邉>家電量販店には、何か買いたいものがあって「それだけ」を見に来るので、同じ
     商品がずらっと並んでいた方が分かりやすくて、お客様はそれがある階だけに
     しか行かない。 百貨店でもそうですが、目当てのものだけを見て帰る方が
     ほとんどなんですね。

     いかに別の売り場やフロアを巡回させて滞在時間を延ばすか、がポイントかも
     しれませんね。

     たとえば、大きな出資をしなくてもできる事として、安くなるチケットを持った
     店員さんやキャラクターを巡回させて、チケットをもらえば安く買える、という
     特典があれば、その人を探す楽しさもあり、安くなることもあり、他のフロアー
     にも行く。 滞在時間を延ばせますよね。

     ファミリーのお客様も楽しめるような、世界観というよりも、楽しみ・遊び感覚
     を出せたら良いですよね。

金山>電化製品って、売り物はステップじゃないですか。
     ちょっと話が変わりますが、ブランドとして、マックはすごいですよね。
     あのショップに行ってしまうと、そのパソコンを使っている自分に酔えるんです。  
     ショップに行くだけでも優越感があったりしますし。

渡邉>別の家電量販店では、おもちゃ売り場に力を入れていますよね。 子ども連れの
     家庭をきっちり引き込むためです。

金山>僕みたいに家電とかにPCとかに詳しくない人にとっては、この店に行ったら、
     僕の担当者がいて、本当に細かいところまで相談できる、というような具合
     だったらいいなと思うんですけどね。

S. K. >ちょっと客層が異なってしまうように思います。
     そう思う金山さんは、きっとそれをこの家電量販店の人には頼まないんですよ。
     セレクトショップの店員さんには頼みますよね。

金山>細かいところまで相談できる担当者がいる、というようなところまでやってくれる
     のなら、たとえば10万で買えるパソコンも、12万出しても良いと僕は思うんです。
     美容院に行くと自分のことを全部わかっている担当者が出てくるように。

S.K. >ただ、今まで安さで勝負をしていたところが、いきなりそうなっても、カード会員
     の人や、これまで集めてきた客層は、いくらポイントで縛っても、ストーリー
     語っても、という感じですよね。

渡邉>冷蔵庫を見ていたお客様は、そこを見終えたら、もうそのフロアーで買うものはない
     かもしれない。 でも、コーヒーフィルターが切れているかもしれない。 
     そのお客様を他店に行かせてしまわずに、他のフロアーを見ていただく努力、
     滞在時間を延ばす努力が大事ですよね。

     たとえば、「家電売り場」のレジで、「家具売り場に行けばくじを引けるチケット」を
     もらったら、お客様は家具売り場へくじを引きにいきますよね。
     全てのフロアが他のフロアーのアシストをするランディングを描けるとよい訳です。
      
     せっかく集客ができているのに、その売り場の売上だけで終わってしまう、帰らせて
     しまう、という状態から、全売り場が連携するkとで延べ集客数・延べ来店者数という
     ものを変えて いけますよね。

S.K. >そういう発想は大事ですよね。

渡邉>ものを売ってきた方たちは、仕組みを作る行為が苦手ですからね。

金山>安売り合戦から勇気を持って脱却をしないと、正直厳しいですよね。

渡邉>だから今は、様々な業界でコンシェルジュというものが増えているんですよね。

S. K. >今は知識のある販売員が時給1000円くらいですからね。

金山>それなら、価格競争から脱却できるよね。

S. K.>コンシェルジュとなると、マーケティングが難しくなりますよね。

渡邉>ちょっと昔の話なんですが・・・
     今の時代はカードが主流になっていて、誰でも持っているし、誰でも使う時代です。
     そして、入会手続きやカスタマーサポートなどが普通にあります。 
     また、ご存知のように、カスタマーサポートへのクレームのほとんどは、解決すれば
     特上顧客になります。

     それらが何も確立されていなかった時代に、ある銀行が、他行に先駆けてカスタマー
     サポートの教育と体制を確立したのですが、それを自社業務だけで終わらせず、
     競合する他行に対してコンサルテーションしたんです。
     他行にもカスタマーサポートのチーム育成をして、新人が入ってきても自分たちで
     教育していけるように。

     自社の一人勝ちを描かなかったために、究極の一人勝ちをした事例です。

     厳しい競争の中にある家電業界でも、そんな風に、競合他社も全部救っていくような
     コンサルをしていけると、業界全体を変えていけるかもしれないですね。

     ぜひ、業界全体を見渡したトリプルWinの一手を打てると良いですよね。


     ※このレポートは、特定の個人情報や企業名などを伏せるため、会議中の
     会話の特定部分のみを抜粋して掲載しておりますことをご容赦ください。


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2011.01.05 / PageTop↑
会社は誰のものか
     < カテゴリ : ・成功者の発想/コンセプト >
プラットホームビジネスとスイッチボードモデルについて

T.K. >日本の経営者として、往年の大成功者と近年の一時「勝ち組」
     と言われただけの方々との違いは、昔からの三方良しというか
     つまりトリプルWinを軸にした経営姿勢であったかどうか、だと
     思うんですが、日本が昔からそうして築き上げてきたものが、
     何故、どこで変わってしまったんですかね?

H.S. >株価最大化主義に動き始めたのが、10年くらい前ですかね。
     あのあたりから一気におかしくなりましたよね。

渡邉>ターニングポイントは20年以上前の電電公社民営化(NTT株公開)
     あたりまで遡るかもしれないですね。 全てがマネーゲームに
     なっていきましたから。

T.K >最近は「会社は株主のもの」っていう言い方もされますけど、昔は
     「会社はお客様のもの」って言われていましたよね。

H.S. >確かアメリカで言われるようになったんだと思うんですけど、日本
     では、物言う株主さんが出てきてからですかね。

金山>株主は自分の利益のために株主になっているから、会社を儲から
     せたいわけで、会社を儲からせるために指図するわけですけど、
     問題は、世の中に最大限貢献している会社が必ずしも儲かっている
     会社とは限らない、ということですよね。
     「俺は世の中のために、この会社を育ててやろう」みたいな、きっぷ
     のよさがある株主がたくさんいたら違うんでしょうけど・・・。

渡邉>だからビジネスモデル作りなんですよね。 社会貢献をして尚且つ
     しっかり儲かること。 同じだけ儲かるなら、世の中の役に立てる方
     がいいに決まっていますから。
     そういう成功事例を、世の中にたくさん生み出していかなくちゃ。
     古き良き文化とこれからの時代に必要な文化の融合。
     それがトリプルWinであり、プラットホームビジネスであり、その延長
     線上にあるスイッチボードモデルなんだと思うんです。


※このレポートは、特定の個人情報や企業名などを伏せるため、会議中の
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2010.03.23 / PageTop↑
プラットホーム・スイッチボード
     < カテゴリ : ・経営戦略/マーケティング >
プラットホームビジネスとスイッチボードモデルについて

前置き

検索エンジンをはじめ、総合ショッピングサイトやSNS、iPhoneやPSP
などの携帯端末やゲーム機器、コンビニやショッピングモールなど、
全く姿・カタチは違っても、様々な人たちが様々な情報やサービスを
求めて集まり出入りする「プラットホーム」ビジネスは、良質な情報、
アプリ、ソフト、新製品を持つ参画企業や参加者たちが増えることで
プラットホームの魅力が増し、多くのお客様を囲い込みます。

参画企業とプラットホーム・オーナー、参画企業同士、参画企業と
お客様、プラットホーム・オーナーとお客様、お客様同士・・・
どの関係性を見ても、全てが規模の利益の共有というWin-Winとなる
ことが最大のコンセプトであり、成功のカギです。

このプラットホームビジネスというコンセプトは、B2Bに限りません。
例えばB2Cのカフェでは、店主、コーヒー豆やケーキなどの納品業者、
お客様、という3者で考えた時、同じ店でも業者(取扱商材)との
組み方を工夫することでお客様に新たな価値が生まれ、3者が活性化
していくプラットホームビジネスに転換することができます。

同時に、このコンセプトは事業ドメインにとどまらず、企業の体制作り
(会社というプラットホームを通じて、社員同士やお客様を含む全ての
個がWin-Winで結ばれる、価値あるコミュニティーを作る)においても
極めて重要な変革をもたらします。

渡邉>検索エンジンでは、Googleが世界標準なのに対して、日本では
     Yahoo!のシェアが大きいわけですが、まさにプラットホーム
     ビジネスとして成功した事例です。 また、前置きした通り、
     企業内でも、会社と社員とお客様の3者の関係性を見た時に、
     それがプラットホームとして成熟するとよろしいわけです。

金山>実は今、同じターゲット層の異業種と横つながりしていこうとして
     いるんですけど、彼らからすれば、我々と組むことで、お客様に
     新たなソリューションを提供できるわけですが、僕はその中で、
     お客様同士の横つながりも作っていこうと思っているんです。

H.S. >コミュニティーっていうことですね。

金山>そうすると、そこでも何かが生まれたりして面白いと思いますし、
     勿論、囲い込みもしやすくなっていくと思うんです。

渡邉>そのコミュニティーこそがプラットホームになるわけですね。
     だから、このプラットホームビジネスっていう言葉そのものは、
     もともとはデジタルな時代のデジタルなビジネスに対して名づけ
     られたものなんですけど、実は、「トリプルWin」そのもので、
     経営のあるべき姿としての成功・・・原点回帰なんですよね。

T.K. >スイッチボードモデルっていうのは、どういうことですか?

渡邉>僕はコンサルタントとして、企業は最終形態としてスイッチボード
     をめざせ、といつも言っているんですが、要は、自分が動いて
     何かをしようとすると、時間もお金もかかる上、対処できる数が
     限られてしまうけれど、もっと需要を掘り起こすことができて
     (供給してほしい側の「A」を増やす)、同時に、自分と同じように
     提供したいというパートナー「B」を増やすことができたら、自分は
     定点にいて、両者をつないであげればいいわけで、費用対効果
     良く、安定収益を挙げ続けていけるわけです。
     つまり、社長がいつ倒れても、その会社はつぶれない。

M.M. >業界のイニシアチブを握って、価格なんかも全てコントロールして
     いるような某社なんかも、スイッチボードモデルですよね?

渡邉>だからこそ、プラットホームであり、トリプルWinが大前提なんです。
     社会貢献という理念ありき。
     そうじゃないと、えげつないブローカーみたいになりますから。

M.M. >なるほど、そうですよね。 そのモデルを確立した企業が、自分の
     ことだけじゃなくて、周囲全体にとって良い状況を創り出していく
     スイッチボードモデルだから意義があるんですね。


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